Расширение доли рынка. Оборона лидирующей рыночной позиции
Одним из важнейших показателей работы современного предприятия является, конечно же, доля рынка. Это индикатор её конкурентной борьбы с другими компаниями, привязанность к ней стабильной категории потребителей.
Что такое доля рынка в маркетинге
Доля рынка - это характеристика положения отдельно взятой компании на рынке относительно ее конкурентов. Данный показатель выражается в процентном соотношении объема продаж товаров компании к общему объему продажи на рынке товаров такой же категории. Бывает, что объем продаж отдельной категории товаров в целом на рынке может быть неизвестен, тогда он выражается в процентном соотношении относительно:
- относительно продаж ближайших конкурентов;
- относительно ведущего конкурента, лидера.
Определяется доля рынка двумя методами:
- в единицах товара;
- в денежном выражении.
Как рассчитать
Рассчитать показатель можно по довольно простой формуле. Для этого объем проданных предприятием товаров или услуг делим на общий объем продаж конкурентов и умножаем на 100 %. И тот и другой объем может быть указан как в денежном выражении, так и в единицах продукции. Чем выше полученный показатель, тем выше . Для расчета данного показателя, необходимо знать такие сведения:
- кто именно является вашими конкурентами;
- ассортимент предлагаемых конкурентами товаров;
- какова ценовая политика конкурентов;
- какой сегмент занимает каждый конкурент;
- в каком количестве и где они размещают свою рекламу и так далее.
В результате проделанной работы компания не только максимально правильно рассчитает свою долю в отрасли, но в результате обработки данных может не только выявить особенности работы конкурентов (их преимущества и слабые моменты), и эту информацию максимально использовать на благо своей компании.
Сегментация рынка
Маркетологи утверждают, что основная конкурентная борьба начинается с грамотной сегментации. Сегментация рынка подразумевает разделение покупателей с множеством их потребностей на однородные по требованиям группы. Отсюда означает, что сектор представляет собой группу потребителей со схожими признаками. Основной целью разделения отрасли на сегменты является выявление групп покупателей со сравнительно однородными потребностями в товаре. Определив такие группы, компания может правильно определиться с номенклатурой выпускаемых товаров, грамотно организовать свою ценовую и сбытовую деятельность. Для определения сегментов, в которых будет осуществляться деятельность, важны такие критерии:
- количество потенциальных покупателей продукции;
- наличие каналов сбыта;
- условия транспортировки товара;
- условия хранения продукта;
- возможность эффективной работы в сегменте и так далее.
Сегментация рынка имеет ряд безусловных достоинств:
- оценка конкуренции в отрасли;
- производство новых товаров, отвечающих запросам потребителей;
- использование эффективных стратегий сбыта;
- возможность эффективно оценить маркетинговую стратегию компании для закрепления устойчивости позиций доли рынка товара.
Как оценить рыночную долю
Оценка рыночной доли проводится путем сопоставления маркетинговых действий конкурентов с маркетинговыми действиями компании. Оценка доли рынка важна для разработки конкурентной стратегии компании, которая будет для нее максимально эффективной. Для конкурентоспособности компании важно наличие у неё конкурентных преимуществ, позволяющих ей выгодно выделяться среди конкурентов. Важным моментом в оценке доли рынка является прогноз продаж - важнейший момент планирования бизнеса. Для этого нужно провести ряд исследований:
- опрос потенциальных потребителей для изучения их намерений в приобретении предлагаемого товара;
- изучения спроса и потребления предлагаемого товара в разных регионах;
- изучение физического предела спроса (например, человеку, как правило, не требуется более одного номера сотовой связи);
- в отношении предметов длительного пользования необходимо изучать темпы износа товара.
Чтобы доля рынка компании была устойчивой, ее маркетинговая стратегия должна быть гибкой, просчитывая такие варианты, как появление новых конкурентов или удорожание сырья.
Анализ доли рынка
Объемы продаж компании - это показатели потребительской реакции рынка на ее продукцию. Однако, помимо анализа продаж, должен быть обязательно проведен анализ рыночной доли. Всегда необходимо знать, как обстоят дела у конкурирующих компаний, производящих такую же продукцию и действующих на том же рынке, потому что оценка доли товара всегда зависит от базового рынка. Нужно следить, чтобы эта база была одной для всех конкурирующих марок. При этом важно учитывать риски, что при введении на рынок новых марок доля каждого конкурента может упасть. Иногда на долю рынка может повлиять исключительный фактор, например, крупный заказ. Независимо от метода определения базового рынка, доля рынка может быть рассчитана несколькими способами:
- по объему (отношение количества проданных изделий к суммарному объему продаж в штуках на базовом рынке);
- в стоимостном выражении (рассчитывается на основе выручки);
- расчет доли рынка не относительно базового рынка, а относительно продаж в сегменте, где работает компания;
- сопоставление относительной доли рынка компании с продажами конкурентов.
При измерении долей рынка в соответствии с различными вариантами могут возникнуть трудности в нахождении нужных данных по конкурентам. Однако на рынках потребительских товаров доступ к таким данным можно получить через дилеров и союзы потребителей. Причем их точность становится все более высокой благодаря устройствам считывания товарных кодов.
Важность доли рынка
Доля рынка - это обязательное условие получения бизнесом прибыли, а также важный инструмент оценки его эффективности. Долю рынка у начинающего предприятия необходимо периодически рассчитывать для определения её динамики. Причем желательно это делать через равные промежутки времени. Наличие своей постоянной устойчивой доли в определённом сегменте рынка даёт компании возможность искать дополнительные рынки сбыта, тем самым увеличивая свою долю рынка, что приведет к росту прибыли компании и уважению среди конкурентов и среди потребителей, к кредитоспособности.
Заключение
Доля рынка - это важный фактор для развития и роста любой компании. Однако, завоевывая для своей продукции очередной сегмент, любой производитель прежде всего должен думать с уважением о своем потребителе, предлагая ему качественный товар, не экономя на хорошем сырье и при этом предлагая доступную цену. Только потребитель, убедившись в высоком качестве предложенного ему товара, может обеспечить компании наличие устойчивое положение среди конкурентов.
Управленцы украинских компаний рассказали нам о том, каким способом, по
их мнению, можно существенно увеличить долю рынка предприятия, которое
так и не смогло стать прибыльным.
По материалам еженедельника
А их решения проанализировала разработчик задачи, консультант по маркетингу Наталья Гончаренко.Условия задачи: компания «Сочно» (компания реальная, название вымышленное, а также вымышлены все названия ТМ) работает на украинском рынке соков и нектаров, где присутствует восемь крупных игроков. Три компании делят между собой 83% рынка, а остальные пять занимают примерно равные доли - по 2-3%. Рост рынка - 25% в год, но по прогнозам на ближайшие три года предполагается постепенное снижение роста рынка до 10% в год. Наиболее растущие сегменты - нижней и средней ценовой категорий.
Вначале компанией владели российский и украинский бизнесмены. Предприятие начинало работать в Украине как представительство российской компании «Сочно Россия» - одного из лидеров российского рынка соков. За три года ему удалось занять 3% украинского рынка. Ассортиментный портфель этой компании состоял из трех торговых марок:
ТМ «Любимый сок» (11 вкусов) - лидер продаж, позиционирующийся как соки и нектары для всей семьи в среднем ценовом сегменте;
ТМ «Бриз» (7 вкусов) - сокосодержащий освежающий напиток, подверженный сезонному спросу и продаваемый по низкой цене;
ТМ «Премиум» была представлена в высоком ценовом сегменте, впоследствии снята с производства из-за низкого объема продаж.
Специально для местного рынка была запущена четвертая ТМ (5 вкусов), позиционирующаяся как натуральный сок из украинских фруктов и овощей в низком ценовом сегменте. Все продукты разливаются на заводе, расположенном в Западной Украине.
Национальная рекламная кампания на ТВ и промоакции проводились только для ТМ «Любимый сок». Их результатом стало почти 90% знание марки, но объем продаж вырос несущественно. Распространение продукции осуществлялось по всей Украине через дистрибьюторов.
Два года назад компания «Сочно Россия» решила уйти с украинского рынка. Отечественному собственнику в наследство достались:
· убыточная компания;
· отсутствие стратегии развития и налаженной системы планирования;
· текучесть кадров в отделе продаж;
· разбалансированный ассортиментный портфель из трех ТМ («Любимый сок», «Бриз» и новая марка с недостаточным ассортиментом);
· риск потерять лицензию на марки российской компании (российская сторона могла не продлить соответствующий договор);
· низкая дистрибуция в линейной рознице;
· 70% покрытие VIP-розницы;
· завод с хорошим оборудованием в экологически чистом районе Украины;
· высококвалифицированный главный технолог;
· лояльные поставщики сырья и упаковки.
Украинский собственник потребовал от руководства предприятия увеличить за год долю рынка до 7% и вывести компанию на самоокупаемость. Причем на данном этапе владелец не планировал инвестировать значительные средства в убыточный бизнес.
Внимание, ВОПРОС: Как компания «Сочно» может достичь поставленных целей?
Виталий ТКАЧЕНКО, заместитель директора по маркетингу ЗАО «Оболонь»
- Главное в сложившейся ситуации - создать собственную команду продавцов либо организовать реализацию товара (частично или полностью) по принципу аутсорсинга. Благо, сейчас в Украине есть специализирующиеся в этой сфере компании.
Вторая задача - завоевание доминирующих позиций на внутреннем рынке, где товар можно продать с большей маржой. Этот шаг поможет быстрее достичь точки безубыточности. Также необходимо привлечь толкового финансового директора, способного выстроить более эффективную систему управления затратами.
Исходя из условий задачи, портфель брендов нуждается в корректировке: товарную линейку необходимо сокращать, а не наращивать. Поэтому задача № 3 - разработка стратегии маркетинга, брендового и ассортиментного портфелей. Минимизировать затраты на разработку можно по-разному. Например, нанять на работу профессиональную команду маркетологов. Что обойдется компании примерно в $100-150 тыс. в год, но эти затраты будут равномерно распределены в течение года. Не скрою, это сложно сделать, так как маркетинг-стратегов в Украине единицы. Причем компании нужны специалисты, у которых есть опыт работы на рынке соков. Зато они не будут просить большой бюджет на проведение нужных исследований. Можно поручить эту работу сторонним маркетологам. Сумма затрат почти не изменится, а выплаты также можно распределить на год, заключив соответствующий договор. При этом никакой головной боли для эйчара, бонусов, налогов, зарплаты в конвертах и т. п. Но для эффективной работы с привлеченными специалистами владелец должен обладать такими важными качествами, как умение доверять, слушать и в общих чертах понимать, что такое маркетинг в FMCG. Очень важно, чтобы собственник не вмешивался в творческий процесс.
Третий - самый рискованный способ - разработка стратегии силами уже работающих в компании сотрудников. Наверняка найдутся специалисты, которым есть что сказать, но которых ранее не слушали или не слышали. Четвертый способ - приглашение внешнего консультанта. Это может быть либо специалист, занимающийся только консалтингом, либо работающий маркетинг-менеджер, имеющий возможность уделять время стороннему проекту. Каждый из рассмотренных вариантов предполагает выделение небольшой суммы на исследования ($10-30 тыс.).
Задача по увеличению доли рынка вообще не должна ставиться до конца первого года работы. В это время необходима концентрация на ключевой задаче (выход на точку безубыточности) и вспомогательных (создание сильной команды, разработка новой стратегии). Полумеры в данной ситуации не помогут. Выйдя на уровень безубыточности за счет увеличения маржи и минимизации затрат, компания получит возможность аккумулировать средства на создание дистрибуции и продвижение.
В условиях задачи пять вкусов сока названы неполной линейкой. Я придерживаюсь иного мнения: эффективная раскладка 25 позиций товара на полке - очень затратное мероприятие. Достичь большого эффекта можно и с короткой линейкой - за счет качественного присутствия товара на полке. Также необходимо уделить внимание HoReCa.
В заключение хотелось бы отметить: стандартной ошибкой многих маркетологов я считаю желание быстро увеличить долю рынка с помощью мейнстрим-брендов (имеющих доминирующую долю рынка по объему или стоимости). Поскольку торговые марки компании «Сочно» с мейнстрим-брендами нельзя сравнивать, то и стратегия работы с бренд-портфелем описанного предприятия должна быть иной.
Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)
Виталий совершенно верно отметил необходимость корректировки целей и недопустимость полумер в данной ситуации. Также похвально подробное и грамотное освещение способов разработки маркетинговой стратегии.
Предложения сфокусироваться на достижении точки безубыточности с помощью эффективной системы управления затратами, сокращения ассортиментного портфеля и расходов на маркетинг, вложения инвестиций в команду продаж и доминирования на домашнем рынке в целом логичны, но в рассматриваемой ситуации все же дискуссионны. На рынке наблюдается жесткая конкуренция. Пока компания будет минимизировать затраты и сокращать ассортиментный портфель, возрастет риск остаться за бортом. К тому же, чтобы доминировать даже в одном регионе, необходимы значительные инвестиции в развитие розницы и конкурентоспособный ассортиментный портфель, ведь тройка лидеров во много раз опережает группу преследователей.
Влада ЛИТОВЧЕНКО, президент модельного агентства Karin Model Management Group
Первым делом нужно провести исследование результатов работы завода за год, чтобы определить тенденцию продаж. Если они падают, необходимо увеличить присутствие продукции «Сочно» в сетях путем повышения лояльности VIP-розницы за счет скидок и прочих бонусов. Также можно добиться роста продаж, договорившись с сетями о реализации товара под торговой маркой розничной сети. Сети сами обеспечивают постоянное присутствие товара на полке, они же берут на себя затраты на раскрутку и рекламу ТМ. Но пойти по этому пути стоит только в том случае, если для компании не так важно развитие собственного бренда.
Также необходимо изучить запросы ритейла. Добыв эти данные, можно запускать производство в соответствии с пожеланиями сетей. При необходимости нужно повышать качество, используя современное оборудование, знания главного технолога и сырьевую базу. Стоит воспользоваться выгодным расположением завода в экологически чистой зоне Западной Украины и, несмотря на существующую лояльную сеть поставщиков сырья, имеет смысл ее расширить.
На мой взгляд, в сложившейся ситуации целесообразно развивать именно новую украинскую марку и преподносить ее как соки из экологически чистых украинских овощей и фруктов. Такое позиционирование может стать конкурентным преимуществом на рынке. С легкой руки рекламистов и маркетологов потребление соков в последнее время вошло в моду. Грех не воспользоваться этим обстоятельством. Но производимый продукт действительно должен отвечать всем стандартам качества.
В дальнейшем имеет смысл постепенно отказаться от выпуска российских торговых марок. Также я сняла бы с производства ТМ «Бриз» - сезонный продукт (хотя все соковое производство в какой-то степени подвержено сезонности). А мощности, которые были загружены производством продукции Бриза, я переналадила бы на выпуск основного продаваемого ассортимента. Одновременно можно запустить рекламную кампанию и промоакции соков новой украинской ТМ. При этом нужно продолжать продвигать ТМ «Любимый сок», но позиционировать ее таким образом, чтобы бренд также ассоциировался с украинским продуктом.
Зарплату директора по продажам нужно привязать к результатам работы, предложив ему бонус по итогам отчетного периода.
Анализ разработчика
(Наталья Гончаренко)
- На мой взгляд, данное решение содержит ряд противоречий. Также непонятно, какой результат ожидается получить от описанных действий. Предложение начать с внутреннего анализа верно. Но его недостаточно для принятия таких важных решений, как разработка новых ТМ и принципов работы с розницей. Определить тенденцию продаж мало, нужно выявить причины. Решения об изменении структуры ассортиментного портфеля не могут приниматься только на основе изучения запросов ритейла. Разве не потребители платят и за продукт, и за возможность купить его в ближайшем супермаркете?
Логично предложение выпускать private label для сетей. Кстати, решение о производстве частных марок не обязательно должны принимать только те компании, которые не развивают собственные бренды. Для многих лидеров на своих рынках, имеющих сильные бренды, выпуск private label является частью стратегии. Также я согласна с предложением развивать новую украинскую марку и, учитывая описанные риски, постепенно отказаться от выпуска российских ТМ. Но тогда репозиционирование и продвижение ТМ «Любимый сок» - напрасная трата денег.
Ирина ПАПУША, директор по стратегическому развитию компании «Континиум», кандидат экономических наук
- Вначале проанализируем ситуацию и выявим проблемы компании.
Рынок. Количество крупных игроков и доля лидеров свидетельствует о жесткой конкуренции и сформированности рынка. Стремительный рост рынка постепенно замедляется, следовательно, увеличение доли любого из операторов будет происходить за счет перераспределения существующих потребителей и в меньшей степени за счет притока новых. Происходит укрупнение и структурирование рынка, мелким игрокам все сложнее удерживать даже существующие доли. Конкурентная борьба сопряжена со значительными затратами.
Продукт. Согласно условиям кейса, у компании есть предпосылки для производства качественного продукта: завод с хорошим оборудованием, высококвалифицированный технолог. Сырье для производства соков приобретается всеми украинскими производителями у одних и тех же поставщиков, поэтому более важна рецептура и технологичность производства.
Портфель ТМ. Позволю себе не согласиться с выводом разработчика о разбалансированности портфеля марок. ТМ «Любимый сок» представлена в среднем ценовом сегменте, ТМ «Бриз» и новая марка - в низкоценовом. Премиальная марка элиминирована*. ТМ не каннибализируют** за счет дифференциации ассортимента и цены. Марки представлены в самых емких растущих ценовых сегментах рынка.
Сбыт. 70% уровень покрытия VIP-розницы для сокового рынка можно назвать очень хорошим, особенно учитывая тот факт, что значительная часть соков продается именно через данный канал сбыта. Но низкая дистрибуция в линейной рознице порождает первую проблему. Решение данной задачи не требует значительных инвестиций и может быть выполнено при правильном построении системы сбыта и менеджмента.
Брендинг. Знание основной марки зафиксировано на уровне 90%. Низкие продажи при таком знании марки свидетельствуют о явных проблемах в брендинге. Это вторая проблема. Вероятно, позиционирование марки никак не связано с основными мотивами и ценностями потребителей соков. Исправить ситуацию можно было бы с помощью ребрендинга после исследования потребителей и оценки бренда, но данные действия повлекут за собой значительные инвестиции. Прекращение лицензии на использование российских ТМ также потребует существенных затрат в развитие новых марок.
Менеджмент. Отсутствие стратегии развития, налаженной системы планирования, текучесть кадров свидетельствует о существенных проблемах в менеджменте компании. Это третья и основная задача. Даже при отсутствии проблем в других сферах некачественный менеджмент не позволит компании достичь запланированных показателей. Решение проблемы является ключевым и не требует глобальных инвестиций.
Цели компании сформулированы некорректно. Увеличение доли на соковом рынке до 7% за год невозможно без значительных инвестиций. Достижение безубыточности не коррелирует*** со стремительным ростом. Собственник должен разделить операционные и инвестиционные затраты, а менеджмент - откорректировать цели до актуального достижимого уровня исходя из ситуации на рынке и доступности ресурсов. Без привлечения значительных инвестиций цель на год - удержание доли рынка и достижение безубыточности. За этот период нужно отладить бизнес-процессы в компании - сформировать плацдарм для развития в последующие годы.
Алгоритм работы прост. Пункт первый - построение системы менеджмента и бизнес-процессов, в том числе планирования. Второй - разработка стратегии развития и планирование ее воплощения. Третий - обеспечение ресурсами (в том числе построение системы сбыта) для воплощения стратегии. Четвертый - реализация стратегии и постоянный контроль.
Стратегия. Учитывая рыночную ситуацию, заметное увеличение доли рынка любого из игроков потребует либо значительных инвестиций, либо предложения революционно нового продукта, разработка и запуск которого также сопряжены с большими затратами, либо использования нетрадиционного решения. Наиболее приемлемое решение для Сочно - поиск своего целевого сегмента и концентрирование внимания на нем. Вследствие ограниченности финансовых ресурсов для развития необходимо максимально использовать сильные стороны компании, а именно потенциал качественного производства. Одним из вариантов решения может стать ботлерство для розничных сетей (розлив private label). Другим решением может стать предложение оригинального ассортимента и позиционирования бренда при нестандартном бюджетном продвижении. Это потребует четко отлаженной, планомерной и хорошо продуманной работы всей компании.
При отсутствии дальнейших инвестиций в развитие компании стоит рассмотреть вариант поглощения более крупным игроком. Однако привлекательными для покупателя могут стать только производственные мощности предприятия. Доля рынка, сила бренда, система мензеджмента и сбыта отсутствуют либо находятся на низком уровне развития.
Анализ разработчика
(Наталья Гончаренко)
С удовольствием отмечаю системность и практичность решения Ирины. В нем присутствует и грамотный анализ, и точное определение проблем, и разнообразные варианты их решения. Важно, что действия, которые предлагает предпринять Ирина, могут быть реально осуществимы Сочно и принести положительный результат. Алгоритм работы действительно прост, успешность его выполнения зависит от готовности и умения руководства ставить корректные цели и последовательно их достигать.
* Элиминирование (от лат. eliminare - изгонять) - исключение в процессе анализа, расчета, контроля, признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.
** Каннибализация бренда - эффект потребительского восприятия, при котором один из товаров или брендов компании начинает подавлять продажи других товаров или брендов этой компании.
***Корреляция - систематическая зависимость между двумя переменными.
Наталья ГОНЧАРЕНКО, О том, как компания «Сочно» решала поставленные задачи
- Этот кейс демонстрирует реалии очень многих руководителей украинских компаний, которые кидаются из крайности в крайность, пытаясь выполнить невыполнимые задачи, поставленные собственниками. В первую очередь менеджмент компании «Сочно» отметил невозможность одновременного достижения поставленных собственником целей, потому что они являются взаимоисключающими. Поэтому после углубленного анализа ситуации цели скорректировали и решили сфокусироваться на достижении четвертого места на рынке соков - завоевании 5-6% рынка.
Чтобы вывести сотрудников компании из равновесия, директор Сочно установил очень высокий темп работы. Ему удалось удержать ключевых руководителей и специалистов, а также команду продавцов в регионах. В результате внутреннего конкурса должность директора по продажам занял лучший региональный менеджер - квалифицированный, лояльный к компании и знающий рынок руководитель. Был создан отдел маркетинга, основными функциями которого стали аналитика, поиск рыночных возможностей, разработка и реализация маркетинговой стратегии, создание ТМ, управление ассортиментным портфелем и т. д.
В сжатые сроки (за один месяц) провели внутренний и внешний анализ ситуации, обозначили проблемные места и разработали план действий на год по их устранению. Задачи сгруппировали по функциональным признакам с учетом приоритетов, назначили ответственных менеджеров, определили сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также изменили процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В маркетинговом плане обозначили шаги по реорганизации ассортиментного портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования проводились силами сотрудников компании, которые использовали доступные источники информации и опросы экспертов.
Анализ деятельности конкурентов продемонстрировал, в каких сегментах ослаблены их позиции. В тот период несколько компаний-конкурентов Сочно также занимались реорганизацией своего ассортиментного портфеля и системы сбыта. Сочно смогла воспользоваться слабыми звеньями коллег по цеху. К примеру, после того как у одного из лидеров рынка застопорились продажи ТМ в низком ценовом сегменте, перед сотрудниками Сочно поставили задачу целенаправленно уменьшать долю данной марки на полке.
Более корректная постановка задач и жесткий контроль их выполнения позволили компании улучшить показатели дистрибуции и уменьшить дебиторскую задолженность. Также для увеличения оборотных средств стали использовать факторинг.
Компания вышла на рынки Беларуси, России, Грузии, Казахстана, Израиля, Германии и США. Экспорт позволил существенно увеличить объем продаж (до 30% от общего объема).
Ассортиментный портфель компании пополнила новая высокодоходная ТМ «Калейдоскоп» - соки, состоящие из микса экзотических фруктов. Такое позиционирование ТМ позволило избежать конкуренции в сегменте HoReCa и облегчило вход в этот канал сбыта. Дело в том, что лидеры рынка предлагают для продаж в HoReCa в основном торговые марки с моновкусами.
Марку, позиционируемую в низком ценовом сегменте, доработали и расширили ее линейку до десяти вкусов. Вскоре эта ТМ стала «паровозом» продаж благодаря удачно выбранным вкусам, дизайну упаковки, а также грамотному сочетанию цены и качества. Линейку ТМ «Любимый сок» сократили до восьми наиболее продаваемых вкусов. Быстро выпустить новые ТМ удалось благодаря поддержке партнеров - поставщиков сырья и упаковки.
Решив, что направление private label перспективно для развития бизнеса, компания провела переговоры и выиграла тендеры на право производства частных марок соков для нескольких ведущих розничных сетей страны. Этот шаг позволил войти в незанятый и быстрорастущий сегмент, укрепить долговременные партнерские отношения с сетями, загрузить мощности и уменьшить расходы на маркетинг.
За год доля компании возросла до 5%, Сочно заняла четвертое место на рынке соков, общий объем продаж увеличился в два раза, убытки сократились также вдвое. За этот период компания не вышла на уровень безубыточности. Главные достижения - стабильная положительная динамика по ключевым показателям, существенное улучшение основных бизнес-процессов и привлечение инвестиций путем облигационного займа. На мой взгляд, формирование четкого видения бизнеса, корректные цели и последовательность действий позволят этому бизнесу успешно развиваться в дальнейшем.
С 2011 года компания наращивает темпы развития на российском рынке. Чтобы увеличить объем реализуемой продукции и расширить базу клиентов, в рамках отдела маркетинга в 2013 году организовали новое направление - поддержку продаж.
Мария Мироничева,
руководитель отдела маркетинга и внутренних коммуникаций компании PERI
В этой статье вы прочитаете:
- Зачем создавать отдел поддержки продаж, в котором работает один менеджер
- Как всего один сотрудник подготовит почву для продаж
- Где отыскать прибыльных заказчиков и увеличить долю рынка предприятия
- Что заставит клиентов самостоятельно выходить на менеджеров
Лучшая статья месяца
Мы подготовили статью, которая:
✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;
✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;
✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.
С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.
Чтобы увеличить долю рынка предприятия , прежде руководители проектов выходили «в поля» и объезжали территорию, но зачастую упускали проекты. Причина заключалась в том, что сотрудники не получали вовремя информацию о новых объектах в их зоне ответственности. Мы поняли, что они прорабатывают только часть рынка с потенциальными объектами.
Компании же требовалась полноценная система лидов («наводок» на продажи), чтобы систематизировать деятельность руководителей проектов и расставить приоритеты. Традиционно задача отдела маркетинга - привлекать клиентов. Мы же пошли от обратного: решили помочь руководителю проектов прийти к клиенту, так как объекты и заказчики территориально удалены друг от друга. Расскажу, как это делали.
Как компании теряют клиентов
В компании 50 руководителей проектов, которые работают в 23 городах России. Но населенных пунктов в стране гораздо больше, и потребность в оборудовании возникает в разных городах. Из-за специфики географии России поставили цель расширить территориальное покрытие. Решений в этой ситуации видели два: либо нанять свыше 100 новых менеджеров (руководителей проектов), либо выстроить результативную систему продаж, которая позволит увеличить долю рынка предприятия. Первый способ требует существенных финансовых вложений и в масштабах РФ не слишком эффективен: инвестиции могут не окупиться.
- Партизанский маркетинг: 20 простых примеров из жизни
Пообщавшись с руководителями направлений, поняли, что им не хватает сведений об объектах за пределами их территорий. Например, сотрудник в Екатеринбурге начинает рабочий день с объезда строительных площадок по установленному сектору, договаривается с клиентами о сделках. В это же время в соседней Тюмени планируют возводить новый промышленный комплекс. Если руководитель проектов не узнает об этом своевременно, он не успеет запросить техническое задание и на его основе подготовить коммерческое предложение по расстановке систем опалубки. Если мы упустим момент, когда потенциальный клиент комплектует объект опалубочным оборудованием, заказчик закупит продукцию другого производителя.
Как один сотрудник заменяет отдел
Возникла идея создать направление поддержки продаж, его главной фигурой выбрали менеджера по информационной аналитике и поддержке. Взяли на эту должность нового сотрудника и составили план действий. Одного человека достаточно, если часть работ отдать на аутсорсинг специализированным агентствам.
Задача менеджера . Цель сотрудника заключается в том, чтобы систематизировать и предоставить менеджерам информацию о потенциальных клиентах и проектах. Кроме того, он анализирует, полноценно ли используют эти сведения. Финал сделки зависит от руководителя проекта - насколько результативно он отработает «наводку». А чтобы сократить время на поиск новых клиентов и проектов, менеджер-аналитик предоставляет ему обработанную и систематизированную информацию о проектах и контактные данные ЛПР.
Помимо этого, менеджеру по поддержке продаж поручили анализ отдельных рынков и регионов. На этой основе разрабатывается системный план действий и корректируется стратегия компании.
Как увеличить долю рынка предприятия: инструменты
В зону ответственности менеджера по поддержке продаж входят три направления, позволяющих добиться увеличения доли рынка предприятия.
Обзор потенциальных проектов . Это поиск доступных сведений о потенциальных проектах и клиентах в открытых источниках. Сегодня на рынке большое количество автоматизированных систем, которые предоставляют полную и структурированную информацию об отраслях, компаниях и проектах. Если правильно настроить критерии подбора, вы ежедневно будете мониторить положение на рынке, отслеживать этапы торговых процедур и получать достоверные данные о контрагентах. Пример такой системы - Spark Marketing.
- Обучение работников: тонкости оплаты и налогооблажения
В строительной отрасли есть ряд специализированных сервисов, таких как Investprojects, «ПоискСтроек», которые ежедневно мониторят новые проекты в отрасли. Данные выдают в двух форматах: в виде периодической рассылки или онлайн-доступа к базе объектов. Некоторые сервисы ищут информацию не только с помощью холодных звонков и в открытых интернет-источниках. Их сотрудники ежедневно объезжают строительные площадки региона, уточняют состояние проекта и находят дополнительные сведения. Подписка на подобные услуги обходится от 30 тыс. руб. в месяц за данные по всем федеральным округам и типам строительства.
Соединив оба инструмента, настроили бесперебойный поток информации о новых проектах от отдела поддержки продаж к руководителям проектов на местах. Благодаря этому сотрудник в Красноярске получил данные о строящемся объекте на севере России. Уже на следующий день сотрудник провел переговоры с потенциальными клиентами и заключил сделку.
Анализ регионов и отраслей . Мы активно расширяем ассортимент и за счет этого выходим на новые секторы промышленности. Чтобы разработать стратегию работы и выстроить систему продаж, требуется качественный анализ отрасли. Например, нас интересует рынок нефтегазового сектора. Не столь важно понимать динамику в этой отрасли и заказывать ее глобальное исследование.
Главный критерий сбора информации - обзор рынка с точки зрения реализации опалубки. Для этого нужно знать игроков рынка, их требования к лицензированию и сертификации продукции, запланированные проекты в регионах.
Анализ строится на данных, полученных из четырех источников. Обращаемся к экспертам, которые знают отрасль и способны дать независимую оценку. Делаем запрос в профессиональные ассоциации данного сектора. Интервьюируем игроков рынка. Изучаем открытые источники в интернете.
- Маркетинговые ходы для увеличения продаж в низкий сезон
Обратная связь. Мы регулярно спрашиваем у руководителей направлений, исследования каких именно рынков и регионов актуальны для них на данном этапе развития компании. Для этого организуем опросы один-два раза в год.
Так как мы работаем на строительном и промышленном рынках (с разными секторами промышленности), то менеджерам интересны разные направления: исследования сегмента мостостроения в конкретном регионе или анализ целлюлозно-бумажной отрасли. Потребности руководителей проектов различаются, но на основе обратной связи мы определяем приоритеты и составляем годовой план исследований, что помогает увеличить долю рынка предприятия.
Как правило, проводим пять-шесть отраслевых исследований в год. Так, чтобы собрать информацию о строящихся или планируемых спортивных сооружениях в России, требуется около двух месяцев. Когда руководитель региона или руководитель направления располагает такой информацией, он получает полную картину по региону или отрасли, что позволяет двигаться в направлении увеличения доли компании на рынке.
Тендеры. Это еще один источник сведений о новых проектах и потенциальных закупках нашего оборудования. Чтобы не пропустить профильные торги, менеджер по поддержке продаж работает с сайтом-агрегатором. Он аккумулирует информацию с различных тендерных площадок. Ежедневно отслеживаем по ключевым для себя запросам данные о появившихся тендерах по конкретному региону либо по всей России. Ежемесячная подписка на этот ресурс недорогая и обходится компании в 10 тыс. руб.
Увеличение доли рынка компании: результат
За три года привлекли 4 тыс. потенциальных строительных объектов. Кроме того, с 2011 года ежегодный прирост оборота компании составляет в среднем 30%. За последние пять лет нам удалось добиться увеличения доли предприятия на рынке опалубочного оборудования в два раза.
Информация об авторе и компании
Мария Мироничева окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Получила степень MBA в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. В 2008 году начала карьеру в компании PERI в должности ассистента менеджера по маркетингу.
PERI - производитель и поставщик опалубки и строительных лесов. Головное производство сосредоточено в Германии. Компания основана в 1969 году, работает на b2b-рынке строительного оборудования. Дочернее подразделение в России открылось в 2005 году, первый завод - в 2015‑м. Численность штата в России - 300 человек. Официальный сайт - www.peri.ru
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .
Вконтакте
Одноклассники
Инструментом маркетинга, ставшим традиционным, является анализ доли рынка предприятия. Благодаря анализу можно не только дать оценку текущей или прошедшей деятельности компании, но и составить перспективный план развития. Данные, полученные в результате работы маркетологов, покажут, на каком месте рынка находится компания по отношению к конкурентам.
Цели проведения анализа доли рынка предприятия
Анализ доли рынка предприятия как маркетинговый инструмент применяют, как правило, для достижения следующих целей:
чтобы увеличить эффективность ведения борьбы с конкурентами на рынке;
чтобы получить конкурентное преимущество.
Данные объема собственных продаж не покажут всего состояния дел на рынке, не дадут полного понимания того, что происходит с предприятием и с брендами. Объемы продаж могут увеличиваться, но относительно состояния дел на стремительно развивающемся рынке эти показатели могут оказаться для предприятия ничтожными, если не отрицательными. А может быть и наоборот: объемы реализации предприятия снижаются, но анализ оказывает, что падение всего рынка идет еще быстрее. Значит, компания находится в довольно неплохом положении.
Аналогичная ситуация наблюдается при сравнении предприятия с его главными конкурентами. Чтобы полностью понимать состояние дел, необходимо сравнить свои показатели с показателями других компаний, представленных на данном рынке.
Анализ доли рынка предприятия проводится на основе конкретной сегментной базы, которая определяется путем выбора по определенным признакам товаров-конкурентов. Базовый рынок может включать территорию, товарную группу или категорию продукции, иногда сегментация может быть более детальной.
Предположения, на которых может основываться анализ доли рынка предприятия:
Внешние факторы способны одинаково воздействовать на товары, изготовленные разными компаниями, но относящиеся к одному базовому рынку. Прежде всего, это наиболее востребованная потребителем продукция, сезонность, иные внешние факторы.
Расширение сегмента путем введения нового товара отражается на всех участниках данного рынка, после чего происходит долевое перераспределение рынка в отношении всех товаров и производителей.
Аналогичный эффект вероятен при выводе определенного товара с базового рынка.
Для правильного расчета доли рынка необходимо располагать определенными данными. Не стоит забывать, что собрать детальную информацию по конкретному сегменту рынка довольно сложно. Зачастую решение данной задачи предполагает работу со многими источниками, способными предоставить хоть какую-то полезную информацию, это могут быть:
Федеральные статистические бюро.
Ассоциации изготовителей продукции.
Торговые сети, осуществляющие розничную реализацию.
Независимые исследования.
Аналитические агентства.
Чтобы провести анализ доли рынка предприятия и дать наиболее точную оценку состоянию самого рынка, необходимо сопоставить все имеющиеся в вашем распоряжении данные. Это значит, что желательно работать с информацией, взятой из разных источников, а не останавливаться на одном из них.
Как производится анализ доли рынка предприятия
Получить сведения, показывающие долю рынка в количественном эквиваленте, можно путем сопоставления объема реализации и общих данных об объемах продаж продукции этой товарной группы, рассчитав их процентное соотношение.
Доля рынка показывает результативность работы маркетинговой службы предприятия. Не забывайте, что сегодня нет методики, способной дать максимально точный результат, и которую можно было бы назвать универсальной и общепринятой в мировой экономике. Анализ доли рынка предприятия может быть проведен как в отношении всего рынка, так и его части, отдельного сегмента (т.е. того элемента, в отношении которого активно конкурируют различные участники рынка).
В случае невозможности проведения расчетов данных об объемах продаж на конкретном сегменте, доля рынка определяется при помощи анализа следующих показателей:
Объемы реализации наиболее «близких» конкурентов.
Основной конкурент или флагман рыночного сегмента.
Сегодня анализ доли рынка предприятия можно провести при помощи нескольких довольно эффективных способов. Например, следующих:
В натуральном выражении. Результат представлен в процентах: число, показывающее количество единиц товара, реализованного одним конкретным предприятием, соотносится с объемом продаж на данном рынке (рассчитываются одинаковые единицы).
В стоимостном выражении. Способ, при котором результат отражает стоимость реализовываемого товара.
По методике Парфитта и Коллинза. Методика, заключающаяся в анализе интенсивности использования бренда. В данном случае обрабатывается информация, полученная в течение определенного времени в результате работы с отдельными лицами и компаниями (панельные обследования). Данные собирают регулярно от реальных потребителей товара.
Анализ доли рынка предприятия проводится путем расчетов по формуле, в которой все данные выражены в процентах:
Доля рынка бренда = Проникновение бренда * Повторная покупка торговой марки * Интенсивность потребления бренда
Проникновение бренда – это количество потребителей (в %), которые однажды приобретали продукцию данной торговой марки, от числа всех потребителей товара, представленного компанией.
Повторная покупка торговой марки – это показатель «преданности» конкретному бренду. Вычисляется в процентном соотношении многократных приобретений продукции данной торговой марки к определенному временному промежутку.
Интенсивность потребления бренда – это средний показатель соотношения покупки товара потребителями, делающими повторную покупку, к среднестатистическим показателям приобретения всех товарных групп, относящихся к данной категории.
В результате объединения двух первых способов получается достаточно удобная и несложная формула:
Qн – это объем реализации конкретной компании;
Qобщ – это общий объем данного рынка.
Стоит обратить внимание, что расчеты можно делать двумя способами:
в рублях (т.е. в стоимостном выражении прибыли);
в натуральном выражении.
Как правило, проводя анализ доли рынка предприятия, отдают предпочтение стоимостному выражению показателя, потому что не всегда известна цена за товарную единицу, а она может сильно отличаться от той, которую выставляют конкуренты. В результате различий данные в натуральном выражении могут быть весьма и весьма неточными.
Пример анализа доли рынка предприятия
Рассмотрим элементарный пример анализа доли рынка предприятия:
В городе N функционируют 4 компании, изготавливающие швейную продукцию: «Стриж» (с ежемесячным объемом продаж в 70 тыс. руб.), «Чайка» (с объемом в 80 тыс. руб.), «Ласточка» (85 тыс. руб.) и «Иволга» (65 тыс. руб.). Дирекция компании «Стриж» решила определить долю рынка, принадлежащую их предприятию. Что для этого нужно?
Для начала необходимо установить общий объем рынка. Это можно сделать, сложив суммы объемов продаж всех представленных на нем компаний (получается 300 тыс. руб.). Это и является Q общ (знаменатель вышеуказанной формулы). Осталось просто сделать расчеты: 70000: 300000 х 100 % = 23 %
Получается, что доля рынка компании «Стриж» составляет 23 %. Что это значит? Только то, что у всех компаний города N приблизительно равные доли на рынке. Какие-либо выводы о деятельности компании можно сделать только в том случае, если есть данные о динамике доли рынка и об изменениях его объемов.
Какие факторы влияют на результаты анализа доли рынка предприятия
Изменение доли зависит от таких показателей, как:
Сегментирование рынка. Суть сегментирования состоит в распределении потребителей по категориям, предпочитающим покупать один товар. Данный показатель позволит руководству принять правильное решение о том, какой товар стоит предлагать потребителю, а какой лучше вообще не выставлять. Сегментирование рынка некоторым образом отражается на формировании товарного портфеля предприятия (можно воспользоваться методом-матрицей Бостонской консультативной группы). Модель БКГ стала результатом исследовательской работы специалистов Boston Consulting Group в сфере стратегического планирования . Матрица основана на представлении своеобразного «жизненного» цикла, который проходит любой товар, представленный на рынке. По мнению специалистов, цикл состоит из 4-х стадий: выход (товар-«вопрос»), рост (товар-«лидер»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Конкуренция – самый важный фактор. Еще на этапе подготовки к работе необходимо провести . Вполне вероятно, что анализ доли рынка предприятия покажет нецелесообразность выхода на конкретный рынок в связи с недостаточным объемом ресурсов.
Существует такое понятие, как «совершенная конкуренция». Оно обозначает вид отраслевого рынка, на котором большое количество компаний предлагают стандартизированный товар и ни одна из них не способна повлиять на формирование его цены из-за недостаточного контроля над долей рынка. В случае совершенной конкуренции доля каждой представленной на рынке компании не превышает 1 %, что и является причиной невозможности влияния на формирование рыночной цены путем увеличения объема продаж. Таким образом, если на рынке реализовывается стандартизированная, лишенная индивидуальности продукция, компания не в состоянии повлиять на цену, установленную рынком. Она должна её принимать «как должное», как цену, сформированную самим рынком (в отличие от монополистической конкуренции).
Если на рынке сформировалась совершенная конкуренция, то ни одна из представленных на нем компаний не может видеть в конкуренте угрозу своей рыночной доле, а значит, считает бессмысленным интересоваться производственными решениями фирм-конкурентов и проводить . Сведения о ценах и приблизительной прибыли может получить любая компания, следовательно, не исключается возможность принимать экстренные меры при изменении условий рынка. Это делается путем вложения в одни факторы производства после реализации других. Продавцы могут абсолютно свободно войти на рынок и покинуть его, потому что нет никаких препятствий для работы. Впрочем, как и ничто не препятствует прекращению деятельности компании.
На рынке может возникнуть несовершенная конкуренция, если нарушается хотя бы одно из вышеперечисленных требований.
Мотивация персонала . Прежде всего, это относится к мотивационному уровню менеджеров по продажам. Анализ доли рынка предприятия показывает прямую зависимость от эффективности работы продавцов (лучше работают – выше доля).
В качестве примера можно рассмотреть материальное стимулирование. Такая мотивация заключается в установке определенного уровня продаж, поставленных производителем перед магазинами, чтобы нацелить на высокие показатели реализации. Программа внедряется путем проведения соревнований между точками реализации (магазинами), а показатели могут быть как относительными, так и абсолютными. К примеру, победить в соревновании может магазин, который, реализовал большее количество товара (в процентах) в течение установленного периода времени по сравнению с предыдущими показателями. Или, например, выиграл магазин, который осуществил больший объем продаж по сравнению с другими торговыми точками (магазинами) за определенный отрезок времени.
Мотивация путем материального стимулирования нацелена на увеличение доли рынка, потому что тем самым поощряются сами продажи, как способ воздействия на конечного потребителя продукции.
Рассмотрим несколько примеров. Компания, работающая на рынке продуктов питания, провела мотивацию персонала с целью увеличения торгового пространства на полках в то время, когда из цехов вышла новая продукция, чтобы новинка была хорошо видна покупателю. Еще одна компания, деятельность которой связана с рынком бытовой техники, увеличила свой доход почти в 3 раза после того, как провела мотивацию продаж стиральных машин в одной из крупнейших торговых сетей. Условия конкурса содержали указание на отчетный период, в течение которого магазин должен был реализовать максимальное количество этого товара. Если показатели продаж достигали максимальной отметки по отношению к периоду, который был установлен, то магазину-победителю выдавалось материальное вознаграждение. Естественно, что результаты продаж превзошли все ожидания.
Укрепление позиций на международном рынке. Этот показатель довольно спорный, но руководство солидных компаний и корпораций всегда обращают на него особое внимание, делая очень большие вложения в рекламу за рубежом. Все дело в том, что по национальному признаку не классифицируются компании, популярные на мировом рынке.
Для того чтобы произвести анализ доли рынка предприятия, требуется большой объем информации, которую не так легко заполучить. Здесь важно запастить базой сведений из проверенных источников. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
коммерческий транспорт и спецтехника;
стекольная промышленность;
химическая и нефтехимическая промышленность;
строительные материалы;
производство кормов для животных;
электротехника и другие.
Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.
Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:
Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.
Подготовка отчётов «под ключ» и удобство работы с ними. Информация быстро воспринимается, так как таблицы и графики простые и понятные. Агрегированные данные по участникам рынка сведены в рейтинги участников, вычислены доли рынка. В результате сокращается время изучения информации и есть возможность сразу переходить к принятию решений, которые «на поверхности».
Очень часто доводом в спорах о производителях становится положение компании на рынке – мол, она занимает такую-то долю, а значит, все делает правильно. Контраргумент звучит грубовато – миллионы мух не могут ошибаться. Но с точки зрения бизнеса именно положение компании способно сказать о том, насколько верно она выстраивает свою стратегию. Понимание этого привело к тому, что доля на рынке для большинства игроков стала священной коровой, и для достижения этого показателя в компаниях идут на различные уловки, стремятся добиться результата любой ценой. Во многом это не только ключевой показатель, сегодня это также PR-повод, и его пытаются использовать на полную катушку. Давайте взглянем на примеры того, как доля рынка влияет на восприятие компаний, и начнем со свежего примера.
Доля рынка как PR-инструмент и заявление о намерениях
На рынке не так много отдельных показателей, что волнуют как сами компании, так и аналитиков, конкурентов, а также обычных потребителей. Доля рынка может быть выражена как в денежном выражении, так и в штучных продажах. При этом обыватели ориентируются обычно только на долю рынка в штучном выражении, считая ее основным и единственным показателем. Это зачастую вызывает смешные происшествия, ведь для оценки всего рынка надо понимать его объем. За примерами не нужно ходить далеко, давайте посмотрим пресс-релиз, который был распространен на днях.
Осенью 2014 г. на российский рынок вышла компания Zetton, производящая высокотехнологичные аксессуары для мобильных телефонов и смартфонов на базе iOS и Android. В планах нового игрока – завоевать не менее 45% рынка в течение ближайших двух лет. Для достижения этих амбициозных целей руководство Zetton инвестирует более 1 млн. долларов. На сегодняшний день уже вложены около 30% от планируемых инвестиций.
Компания выпускает мобильные аксессуары среднего ценового сегмента высокого качества. Продукт рассчитан на обладателей телефонов и смартфонов премиум класса.
До этого года продукция Zetton была известна как швейцарские аксессуары класса люкс. Они изготавливались вручную и никогда не поступали в свободную продажу. Круг владельцев аксессуаров включает в себя банкиров, политиков и крупных предпринимателей в Швейцарии и Франции. На международном рынке аксессуары появятся впервые.
Цитировать пресс-релиз полностью не имеет никакого смысла, все интересующее нас заключено в первых строчках – новичок на рынке аксессуаров собирается захватить 45% рынка в течение ближайших двух лет. И планирует инвестировать более миллиона долларов. Цифры красивые, звучат очень громко, но они подходят для пресс-релиза, а отнюдь не выглядят чем-то серьезным, что стоит воспринимать как факт. Напомню, что стоимость входа в федеральные сети, например, Евросеть или Связной, в такую категорию как аксессуары будет намного больше, чем миллион долларов, в каждом случае. Но более того, цифра в 45% от рынка аксессуаров не дает нам представления, от какого сегмента рынка эта компания собирается отхватить свой кусочек. В зависимости от подхода, вы можете включать в этот рынок такие вещи, как внешние Bluetooth-колонки (тоже аксессуар), игрушки, подключаемые к смартфонам, или остановиться только на кабелях и чехлах. Любая цифра, которая говорит о планах по завоеванию доли рынка, должна следовать вместе с оценкой рынка. Это хороший тон, который заодно показывает, насколько адекватно вы можете оценить рынок и насколько ваши оценки близки к тому, как считают рынок основные игроки. Обычно крупные компании в своих отчетах никогда не упоминают о доле рынка, а говорят о своих продажах в штучном и денежном выражении, оставляя оценку доли рынка независимым исследовательским компаниям.
Например, индийская MicroMax, выходя на российский рынок в начале 2014 года, заявила о том, что хочет стать игроком номер три, по пессимистичным оценкам занять 4-5 процентов рынка. Между этими двумя заявлениями находится пропасть, так как чтобы стать номером, три надо не только преодолеть барьер в 15 процентов рыночной доли, но превысить его значительно. Но это типичное заявление, которое характерно для многих компаний, его можно рассматривать как часть PR-стратегии. Это сообщение о намерениях, а заодно и точка отсчета для партнеров.
Жаль, но большая часть подобных заявлений остается исключительно словами – это часть PR-истории для любой марки. Поэтому, когда мы обсуждаем долю рынка в аспекте будущего, то следует запомнить простую штуку – ни одна компания не обладает хрустальным шаром, который позволит им рассказать о том, что произойдет в скором времени. Рынок условно-предсказуем, на коротких сроках можно с высокой долей вероятности прогнозировать изменение долей, но в долгосрочном аспекте это невозможно.
Приведу простой пример. Исследовательские компании, специализирующиеся на данных о рынке, зачастую торгуют своими «исследованиями» будущего в пользу того или иного игрока. Для производителей покупка таких «прогнозов» – это возможность показать, что у них все не так уж плохо, пусть нет достижений в данный момент, но они точно будут в будущем. За последние годы самым активным инвестором в будущие прогнозы стала компания Microsoft, для нее было важным показать, что усилия в области Windows Phone дадут свои результаты. Мой самый любимый прогноз – от Pyramid Research от 2011 года. В 2014 году Windows Phone должен был стать номером один. Не страшно, что никаких предпосылок для этого в прошлом не было, зато это «исследование» показало будущую долю рынка.
На рынке этот прогноз вызвал острую реакцию, как результат, Pyramid Research даже пришлось объясняться в весьма пространных терминах.
Но факт заключается в том, что этот прогноз не сбылся и не мог сбыться. Если вы считаете, что такими «прогнозами» брезгуют крупные исследовательские компании, то вы заблуждаетесь. Давайте посмотрим на то, как в 2011 году IDC оценивал рост Windows Phone.
В этой табличке прекрасно все от начала и до конца. Даже краткосрочный прогноз на 2011 год не состоялся, то есть точность IDC составила ноль процентов, не угадали ни одной цифры. Об этом я писал в «Бирюльках», когда говорил, что топ-менеджеры никогда не врут.
В качестве резюме хочу отметить, что доля рынка в далеком будущем – это весьма условная вещь, которую стоит трактовать с большой долей скепсиса. Для больших исследовательских компаний это возможность заработать дополнительные, легкие деньги, поэтому многие идут на это и закрывают глаза на то, что над ними будут смеяться и ценность их прогнозов будет нулевой.
Доля рынка – в чем считаем, в штуках или деньгах?
Порой у меня спрашивают, какой из показателей важнее – доля рынка в деньгах или штуках? Сам вопрос показывает, что спрашивающий не понимает того, как работает рынок и почему не может быть однозначного ответа. Важны и деньги, и количество проданных устройств, причем именно в такой связке этот показатель и работает. Обратите внимание, что в большинстве случаев как исследовательские компании, так и игроки предоставляют свои данные в двух вариантах.
Если судить по картинке, то Android – несомненный лидер, во всяком случае, в штучном выражении. Но если принять в рассмотрение среднюю стоимость продаваемого устройства и прибыль, то Apple неожиданно становится номером один. То есть выходит так, что играют роль оба значения – выручка, а также доля рынка в штучном выражении.
Порой компании попадают в ловушку предыдущих периодов, когда они становятся заложниками своих собственных отчетов – хваля продажи в штучном выражении, они не могут объяснить их падение в настоящем. Так вышло с компанией Apple, у которой в 3 квартале 2014 года в очередной раз упали продажи планшетов, они достигли уровня 2012 года. Фактически, выход новых моделей никак не меняет этой тенденции, Apple активно теряет рынок планшетов и уступает его другим производителям (рынок планшетов при этом продолжает расти, падает только Apple).
Найти такие примеры в прошлом не составит труда, очень часто падение доли рынка в штучном выражении подталкивало компании на их сохранение любой ценой, в том числе путем отказа от прибыли и продажи товаров в ноль или минус. Этот путь когда-то прошла компания Motorola, которая сегодня уже не борется за долю рынка как таковую, но предыдущие пять лет, когда компания продавала свои устройства с минимальной маржой, разрушили восприятие марки – как результат, сегодня в США смартфоны от Motorola имеют наименьшую стоимость, идеальны по соотношению цена/качество, но почти никому не нужны.
При анализе положения компании на рынке необходимо смотреть долю как в штучном, так и денежном выражении, а также как она изменялась за последние два года или больше. Зная о том, как менялись продукты, можно сделать предположение, правильно ли развивается компания, получить другой важный параметр – среднюю стоимость продаваемого устройства (ASP).
Со средней стоимостью также связано несколько стереотипов. Считается, что рост ASP – это позитивный момент, хотя в большинстве случаев это признак кризиса, причем несомненный. Для массовых марок, которые широко представлены на рынке, рост ASP обычно сопровождается падением продаж и доли рынка. Например, компания Sony, запустив программу по выпуску флагманов каждые полгода, подняла среднюю стоимость продаваемых аппаратов, но уронила долю рынка в штучном выражении. Рост обычно происходит в среднем и бюджетном сегментах, как следствие, средняя цена уменьшается при росте доли рынка как в штучном, так и денежном выражении. Сейчас у Sony наблюдается уменьшение ASP, а значит, растут продажи в среднем сегменте, в частности, у линейки Compact. Все эти показатели могут многое сказать о рынке и конкретных игроках, нужно только научиться их правильно трактовать и читать. В этом нет ничего сложного, невелика премудрость – но надо просто единожды разобраться в вопросе и не судить об успехах компаний только по одному показателю, который оторван от жизни.
Несколько лет назад в Sony изменили форму отчетности и стали рапортовать о том, какую долю занимают в определенном ценовом сегменте. Это была полировка действительности, так как компания не могла показать хорошие результаты в рамках рынка, поэтому выбирался конкретный сегмент и демонстрировалась «борьба» в нем. Это пример того, что каждая компания имеет инструменты для того, чтобы приукрасить действительность и сделать ее совсем другой.
Важный аспект – это работа международных исследовательских компаний, например, IDC или GfK Research, которые представлены своими офисами на всех крупных рынках, в том числе и в России. Транснациональные компании опираются на данные этих исследовательских компаний, чтобы оценивать свой прогресс, и бонусы топ-менеджеры получают исходя из этих данных. Причем оцениваются не столько собственные продажи, они как раз известны, а динамика относительно всего рынка. В отличие от прогнозов будущего в данных по основным игрокам, такие компании стараются не ошибаться, за это можно получить и по голове. Но уже многие годы они играют таким параметром как «Другие» или Б-бренды. Это делается с простой целью: маленькие компании не будут возмущаться тем, что их нет в отчетах, да они их и не получают. Зато крупные игроки получают большую долю, так как объем рынка занижается. В эту игру играют все и молчаливо соглашаются, что это «правильные» цифры. Результатом становится то, что компании попадаются в ловушку, когда вынуждены поставлять технику исходя из прогнозов рынка, который неожиданно оказывается затоварен.
Миром правит информация, и если вы хотите разбираться в том, как устроен рынок электроники, вам надо вначале понять, как зависит доля рынка от стоимости товара и есть ли такая зависимость. Если она непрямая, то что еще вмешивается в продажи, какие материальные и нематериальные активы.
В качестве резюме хочу сказать, что на рынке нет догм и необязательно дешевый товар имеет максимальные продажи, он может и вовсе не продаваться. В то же время, снижение цен на дорогие устройства вовсе не означает, что их продажи неожиданно вырастут, мы обсуждали это в одном из выпусков «Диванной аналитики».
К цифрам, описывающим доли рынка, всегда должна прилагаться общая оценка объема рынка. Если вам говорят, что компания занимает 30% рынка, то поинтересуйтесь, как она оценивает весь рынок – возможно, что это заниженная оценка, отличающаяся от общепринятой. И никогда не стоит верить в прогнозы продаж на длительные периоды. Как правило, они врут.
Удачи и хорошего вам настроения! Надеюсь, что этот материал поможет вам немного лучше разбираться в том, что происходит на рынке и как.